Publicado el 26-04-2006 / Edición Nº 4 / Año III

 














INNOVACI√ďN Y DESARROLLO ECON√ďMICO
por Borea, FabiŠn
Universidad Nacional de La Matanza
Borea, FabiŠn (26-04-2006). INNOVACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICO.
HOLOGRAMATICA - Facultad de Ciencias Sociales UNLZ
Año III, Número 4, V2, pp.1 -19
ISSN 1668-5024
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RESUMEN:
<SPAN lang=ES-TRAD style="FONT-SIZE: 11pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-fareast-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-size: 10.0pt; mso-ansi-language: ES-TRAD; mso-fareast-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA">Vivimos en un mundo de cambio, en el que las rupturas están a la orden del día. Esto exige abandonar antiguas prácticas de gestión gerencial para pasar a un modelo que rompa con las tradicionales y cuestionadas fórmulas empresarias. La alta dirección debe encarar la estrategia desde el concepto de libertad para mejorar la capacidad de interpretación, tal vez la esencia de la competitividad en este siglo.</SPAN>
PALABRAS CLAVE: Econom√≠a. Desarrollo econ√≥mico. Desarrollo empresario. Conocimiento. Informaci√≥n. Innovaci√≥n. Cambi
ABSTRACT:
We live in a world of change, signed by ruptures. This demands to leave the old management practices and pass to a model which breaks the traditional and questioned enterprise formulas. The high direction has to face the strategy from the concept of freedom, to improve the interpretation capacity, probably the essence of the XXI th century competitiveness.
KEYWORDS: Economy. Economic development. Enterprise development. Knowledge. Information. Innovation. Change. Competitive advantage. Knowl

 

INTRODUCCI√ďN

Vivimos en un mundo de cambio, en el que las rupturas están a la orden del día. Esto exige abandonar antiguas prácticas de gestión gerencial para pasar a un modelo que rompa con las tradicionales y cuestionadas fórmulas empresarias. La alta dirección debe encarar la estrategia desde el concepto de libertad para mejorar la capacidad de interpretación, tal vez la esencia de la competitividad en este siglo.

El presente trabajo busca desarrollar dos conceptos considerados claves en este proceso de cambios en el que están insertas las organizaciones, ellos son el conocimiento y la innovación.

Para ello hemos estructurado el mismo partiendo de un análisis macro de la economía mundial, conocida como economía del conocimiento o nueva economía, donde se modifica la ecuación clásica de generación de riqueza pasando del dominio o posesión de los recursos naturales al ascenso del conocimiento como fuente principal en la generación de riquezas y teniendo en cuenta los impactos que dichas transformaciones producen en el desarrollo local.

Una vez analizado este contexto económico nos introducimos en la naturaleza y efecto que la dinámica de los cambios en el mercado y la sociedad produce en las organizaciones y las personas que la integran.

Posteriormente desarrollamos una de las condiciones claves para el crecimiento: La innovaci√≥n y la importancia que la misma representa como componente clave en el momento de dise√Īar estrategia que asegure la competitiva sist√©mica de la organizaci√≥n.

Todos estos cambios en el complejo entorno de la empresa dieron origen a la necesidad de contar con nuevos esquemas de gesti√≥n. Para ello hemos bosquejado una s√≠ntesis evolutiva de los distintos modelos de gesti√≥n desarrollados durante el siglo XX y que, a partir de este cambio de paradigma,¬†¬† confluyen en la actualidad en el imperativo de contar con un modelo orientado a gestionar un nuevo ‚Äúactivo estrat√©gico‚ÄĚ, el conocimiento acumulado, y la implementaci√≥n de una cultura innovadora como principal fuente de ventajas competitivas.

En resumen, fuimos llevando los conceptos de conocimiento e innovaci√≥n de lo general, el contexto econ√≥mico mundial donde evolucionan, a lo particular, las organizaciones y las personas donde se insertan. Pasando por definiciones claves como la din√°mica de los cambios que da origen a la necesidad imperiosa de contar con dichos factores en el dise√Īo de un nuevo modelo de gesti√≥n orientado a la implementaci√≥n de una adecuada estrategia competitiva.

 

LA ECONOM√ćA DEL SIGLO XXI

“Históricamente, los individuos, las firmas y los países se enriquecían si poseían más recursos naturales, habían nacido ricos y gozaban de las ventajas de tener más capital (fábricas y equipos) por persona, empleaban tecnologías superiores o tenían más habilidades que sus competidores. La movilización de alguna combinación de estos cuatro factores con una administración razonable era el camino del éxito.

En el siglo XIX, los recursos naturales (el carb√≥n) y la tecnolog√≠a (la invenci√≥n de la m√°quina de vapor, la m√°quina de hilar y el horno sider√ļrgico Bessemer) otorg√≥ al Reino Unido la ventaja. Como se enriquecieron primero, los ingresos m√°s elevados permitieron que los brit√°nicos ahorrasen m√°s que los habitantes de los pa√≠ses m√°s pobres. Con m√°s ahorro, pudo invertirse m√°s en f√°bricas y equipos. M√°s capital condujo a una productividad m√°s elevada, y por lo tanto a salarios m√°s altos. Con m√°s ingresos, fue posible ahorrar m√°s. Siendo ricos, era f√°cil continuar en posesi√≥n de la riqueza; un c√≠rculo virtuoso.

Los historiadores atribuyen gran parte del √©xito econ√≥mico de Estados Unidos a las materias primas baratas, abundantes y bien situadas, y a la existencia de tierras de cultivo. Estados Unidos no se enriqueci√≥ porque trabajase m√°s o ahorrase m√°s que sus vecinos. Una poblaci√≥n reducida viv√≠a en un lugar muy grande y con abundantes recursos. Los recursos naturales se combinaron con el primer sistema de educaci√≥n p√ļblica obligatoria (K-12) y el primer sistema de educaci√≥n masiva en el mundo. Juntos, estos elementos dieron a Estados Unidos cierta ventaja econ√≥mica. Aunque es posible que los norteamericanos no trabajasen m√°s intensamente, ten√≠an m√°s habilidades y trabajaban con m√°s ingenio. Una vez que se enriqueci√≥, Estados Unidos tambi√©n descubri√≥ que era f√°cil continuar siendo un pa√≠s rico.

Las nuevas tecnolog√≠as y las nuevas instituciones est√°n combin√°ndose para modificar sustancialmente estas cuatro fuentes tradicionales de ventajas competitivas. Los recursos naturales desaparecen esencialmente de la ecuaci√≥n competitiva. Nacer rico se convierte en una ventaja mucho menos importantes que antes. La tecnolog√≠a pone al rev√©s las cosas. Las nuevas tecnolog√≠as de productos son secundarias; las nuevas tecnolog√≠as de procesos son esenciales. Y en el siglo XXI la educaci√≥n y las habilidades de la fuerza de trabajo continuar√°n siendo el arma competitiva dominante‚ÄĚ

Con estas palabras Lester Thurow (1992) nos plantea las características distintivas de la economía del Siglo XXI.

Es interesante destacar que en la nueva econom√≠a el tama√Īo de los pa√≠ses y de las regiones es ‚Äúlo de menos‚ÄĚ. En esta econom√≠a el tama√Īo no es lo determinante, sino que es la rapidez con que uno se mueve y la capacidad de las personas. Es verdad que hay que construir infraestructura para tener acceso a la econom√≠a global, pero lo fundamental son los otros puntos. √Čsta es una observaci√≥n muy interesante para la enorme mayor√≠a de las regiones en todo el mundo, que, en general, son sistemas socio-tecno-productivos de peque√Īo tama√Īo, y la nuestra no escapa a ello; viniendo esta opini√≥n desde el mundo de los negocios, respalda la tesis de que la globalizaci√≥n ofrece oportunidades para los h√°biles y r√°pidos, as√≠ como amenazas para quienes no pueden ‚Äúponerse a tono‚ÄĚ con las exigencias del entorno.

Hoy la realidad es que nos enfrentamos a un mercado totalmente distinto a lo que podr√≠amos prever hace 10 a√Īos, y esto no es fruto solamente de cambios en nuestro pa√≠s, sino que estos cambios se est√°n dando en el √°mbito mundial.¬† Cada vez m√°s entonces nos estamos enfrentando a mercados competitivos. Esto significa que nos tenemos que preparar para competir, porque de lo contrario el mercado no perdona y por lo tanto no nos va a permitir participar.¬† Antes la ineficiencia ten√≠a lugar, hoy en un mercado tan competitivo la ineficiencia de las instituciones hace que directamente no podamos permanecer en el mercado.

En materia de cambios podemos ver que hay cambios en el mundo y que estos se dan en todos los países y en todos los escenarios. Estamos viendo un avance en las comunicaciones y esto nos da la pauta que la información y el conocimiento junto con la innovación se tornan claves, ya sea desde las ventajas competitivas de las organizaciones como desde la conducción. Para esto se hace necesario un adecuado entendimiento y análisis del escenario local (económico, tecnológico, sociocultural, demográfico y del político legal) y contemplar todas las variables del escenario macro.  Cuando hablamos de variables del escenario macro no nos referimos solamente a lo que es nuestro país, ya que hoy interesa el escenario del mundo.

Siguiendo a Oscar Madoery (2001) podemos decir que dos impactos, derivados del escenario de transformaciones globales, deben ser tenidas en cuenta:

1.¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† Las interacciones sociales y entre ellas, las que ata√Īen al desarrollo, se despliegan hoy en nuevas geograf√≠as, en otros territorios,¬† permitiendo que ciudades y regiones adquieran responsabilidades tradicionalmente concentradas en el Estado‚ÄďNaci√≥n.¬†

As√≠ cobra fuerza el proceso de reinvenci√≥n de lo local, que marca que el cambio estructural en los pa√≠ses latinoamericanos y particularmente en Argentina depende, entre otros factores, de la estimulaci√≥n de la innovaci√≥n y la capacidad emprendedora local y regional, al tiempo que las pol√≠ticas de los¬† gobiernos centrales descansan cada vez m√°s sobre la din√°mica de las comunidades locales donde las autoridades p√ļblicas, las empresas y la sociedad civil pueden establecer nuevos compromisos y seguir pol√≠ticas de adaptaci√≥n flexibles a entornos cambiantes.

2.                       El desarrollo territorial se convierte en algo crecientemente endógeno que depende de las capacidades de los actores locales.

Estamos transitando el paso de una concepción del desarrollo asistido de manera exógena al territorio, por políticas de los gobiernos centrales e influjos externos, hacia otra visión del desarrollo generado endógenamente; del desarrollo como algo adquirido,  al desarrollo como algo construido a partir de capacidades relacionales de los actores personales e institucionales locales, de la proximidad no sólo geográfica, sino fundamentalmente, organizativa e institucional.

En el¬† emergente Enfoque del Desarrollo Local, la cercan√≠a, la interacci√≥n y la asociatividad son elementos cruciales que est√°n estructuralmente ligados al territorio, est√°n ‚Äúanclados‚ÄĚ a lugares, al decir de Sergio Boisier (2002). Lo local es el punto de encuentro¬† de esa fuerte y particular relaci√≥n entre Territorio y Desarrollo: el √°mbito donde los actores dejan de ser espectadores y pasan a ser protagonistas de su destino com√ļn, si cuentan con proyectos pol√≠ticos aglutinadores.

La idea central es ofrecer  una reivindicación del valor de la Política de Desarrollo Local, como condición de posibilidad de los procesos relacionales, entendiendo que, desde el punto de vista de los actores, el territorio no sólo es un lugar de conflicto de intereses diversos (como una primera mirada politológica podría reflejar), sino también de sinergias, estrategias conjuntas y poder compartido y que el desarrollo no sólo representa una movilización acumulativa de factores productivos, sino un proceso de aprendizaje colectivo, cambio cultural y construcción política generado por los actores locales a partir de sus propias capacidades.

INNOVACI√ďN Y DESARROLLO ECON√ďMICO

La innovación no es un fenómeno individual de beneficios inciertos, la innovación es, más en estos días, un factor clave para el desarrollo económico. Una cultura emprendedora o innovadora junto con una organización social adecuada es la base a partir de la cual se desarrolla la pirámide de riqueza de una nación. Thurow (2000) sustenta la teoría de que los empresarios innovadores con éxito económico se vuelven ricos y poderosos, pero sin ellos, las economías se vuelven pobres y débiles y, que para que esto sea posible, es necesario que las sociedades sean organizadas o reorganizadas de manera tal que puedan surgir empresarios innovadores.

Cuando las sociedades no est√°n organizadas de forma que los antiguos intereses creados puedan dejarse de lado, no pueden aparecer empresarios innovadores. No habr√° empresarios innovadores a menos que las sociedades mismas est√©n dispuestas a cambiar. Son necesarias las condiciones sociol√≥gicas adecuadas para que surjan nuevos productos revolucionarios. (En las exploraciones arqueol√≥gicas de la Grecia Antigua ‚ÄďSiglo VI, A. C.- se encontraron juguetes que funcionaban a vapor y las puertas de los templos egipcios se abr√≠an con un mecanismo a vapor, sin embargo, no fue hasta el siglo XVIII en que la m√°quina de vapor surgi√≥ como una fuente de energ√≠a para la producci√≥n econ√≥mica).

La curiosidad (preguntarse por qué las cosas funcionan y que hay más allá del horizonte), el deseo de explorar (tener el coraje de ir donde nadie ha ido antes), la voluntad de aprender (obtener conocimiento nuevo de los otros) y el deseo de construir (utilizar los nuevos conocimientos para crear algo diferente) son cuatro características de la condición humana que sólo se hacen evidentes cuando se combinan con otros ingredientes en el entorno adecuado.

Las sociedades que están dominadas por los temerosos nunca son sociedades ricas. Las sociedades ricas permiten que prosperen los individuos de mentalidad inquieta. No se puede saber lo que es posible o no, o si en verdad los monstruos existen, a menos que se esté dispuesto a correr riesgos, a aventurarse y explorar.

Si una nación quiere alcanzar el desarrollo de su economía, deberá basar su estrategia en tres niveles:

·  Educación. Deberá asegurarse que cada uno tenga la mejor preparación y la mejor educación posible. La creación de capital humano es, por naturaleza, un proceso social, no individual.

·  Infraestructura. Esos trabajadores individualmente bien calificados tendrán acceso a una infraestructura de categoría mundial esencialmente en lo referido a telecomunicaciones y transporte.

·  Investigación, Desarrollo e Innovación (I + D + i). Si se quiere participar en las industrias del futuro basadas en las capacidades intelectuales del hombre, tendrán que convertirse en líderes en investigación y desarrollo, y deberán contar con empresarios innovadores que conviertan algunas de las grandes ideas en productos reales.

Durante miles de a√Īos, la tierra dedicada a la agricultura fue, despu√©s de la organizaci√≥n social y la innovaci√≥n empresarial (habitualmente bajo la forma de liderazgo militar), el bloque b√°sico de la construcci√≥n de la pir√°mide de la riqueza. Despu√©s de la revoluci√≥n industrial, los recursos energ√©ticos reemplazaron a la tierra como fundamento de riqueza. Con la tercera revoluci√≥n industrial, el conocimiento ocupa la posici√≥n que anteriormente hab√≠an tenido la tierra y la energ√≠a.

El conocimiento genera avances en tecnología que crean las condiciones de desequilibrio en las que son posibles las altas tasas de beneficios y de crecimiento. El conocimiento permite que se hagan cosas nuevas de nuevas maneras.

EL ASCENSO DEL CONOCIMIENTO

‚ÄúLos imperios del futuro son imperios de la mente‚ÄĚ

Winston Churchill

Hoy es el conocimiento y las habilidades de los empleados, no los recursos naturales o el capital, lo que da a las organizaciones su ventaja competitiva. Esta es la era de la capacidad intelectual. Y la capacidad intelectual est√° en cualquier parte. Para que las industrias puedan aprovechar la capacidad intelectual que necesitan, ir√°n a los pa√≠ses que le ofrezcan obreros calificados y buena infraestructura, como por ejemplo modernos sistemas de telecomunicaciones. Sigue vigente la teor√≠a de la ventaja comparativa, pero ahora no se basa en lo que los pa√≠ses tienen sino en lo que hacen. Por ejemplo, qu√© inversiones hicieron para capacitar a su fuerza de trabajo. Si un pa√≠s no ha generado la necesaria base de capacidades (Por ej. Un doctor en microbiolog√≠a para ofrecer a las compa√Ī√≠as de biotecnolog√≠a), la industria respectiva no aparecer√° por ese pa√≠s.

En la cl√°sica teor√≠a de la ventaja comparativa, el gobierno no tiene ning√ļn rol en la decisi√≥n de la ubicaci√≥n de la industria. Hab√≠a un lugar adecuado y un lugar inadecuado para las diferentes industrias. Ya no hay lugares adecuados y lugares inadecuados. Mediante la inversi√≥n p√ļblica e investigaci√≥n y desarrollo, o inversi√≥n para construir una buena base de conocimientos, los gobiernos pueden, y deben, marcar las diferencias.

Y la era de la capacidad intelectual, o del conocimiento, est√° provocando una importante conmoci√≥n en el capitalismo cl√°sico. Porque el capital estrat√©gico es el cerebro de los empleados. El capital ‚Äúhumano‚ÄĚ, no el dinero, ni los equipos o los recursos naturales es lo que da a una compa√Ī√≠a su ventaja competitiva.

La inversión en capital humano consiste en adquirir conocimiento. La adquisición de conocimiento requiere inversiones de largo plazo que van en contra de la lógica cortoplacista del capitalismo.

Alvin Toffler (1999) sostiene que hoy en día, en las naciones ricas que tan de prisa están cambiando, y a pesar de las desigualdades en ingresos y riquezas, la futura lucha por el poder irá evolucionando cada vez más hacia una lucha sobre la distribución del conocimiento y el acceso a él.

Esta es la raz√≥n de que, a menos que comprendamos c√≥mo fluye el conocimiento y hacia qui√©n lo hace, no podamos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa sociedad, mejor y m√°s democr√°tica, que las tecnolog√≠as del ma√Īana prometen.

El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablar√° en todas y cada una de las instituciones humanas.

LA DIN√ĀMICA DE LOS CAMBIOS

La naturaleza cada vez más cambiante de las sociedades y los mercados que ellas desarrollan: los servicios, la producción, la tecnología, en general las necesidades y deseos humanos, han reformulado los modelos de interpretación de la realidad organizacional -mecanicistas y cerrados en la aplicación rigurosa de una lógica lineal causa-efecto- exigiendo modelos comprensivos, utilitarios en su utilización, acordes a la misión de las nuevas organizaciones de la sociedad interconectada global.

Dentro de esta nueva realidad social, se realiza una reformulación de los tradicionales factores estratégicos de la producción de los tiempos de la revolución industrial de fines del Siglo XIX y comienzos del XX, jerarquizando el conocimiento de los sujetos que colaboran en las organizaciones de todo tipo, convirtiéndose aquel, en la herramienta competitiva estratégica por excelencia.

George Stalk (1992) condiciona el √©xito de una organizaci√≥n a su capacidad de anticipaci√≥n de las tendencias del mercado y de la r√°pida respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes, para √©l la competencia es una ‚Äúguerra de movimientos‚ÄĚ. Los competidores de √©xito se mueven r√°pido, abarcando y abandonando productos, mercados y a veces incluso actividades completas, un proceso m√°s parecido a un videojuego interactivo que al ajedrez. En dicho medio, la esencia de la estrategia no es la estructura de los productos y mercados de una empresa, sino la din√°mica de su comportamiento.

Para Tom Peters (1993) esta din√°mica de los cambios es lo que identifica c√≥mo funcionar√°n las organizaciones del futuro donde ‚Äúlo inconstante, lo ef√≠mero y la moda‚ÄĚ definir√°n los productos y servicios a ofrecer. El ciclo de vida de los productos son cada vez m√°s cortos porque los consumidores se aburren m√°s r√°pido.

A decir de Gary Hamel (2002) ‚Äúel cambio ha cambiado‚ÄĚ, ha dejado de ser continuo para tornarse inesperado, y lo cierto es que hay muy pocas personas y organizaciones capaces de cambiar tan r√°pido como lo hace el mundo alrededor de ellos.

Hay que tener en cuenta dos premisas b√°sicas. En primer lugar, las empresas tendr√°n que cambiar, y de manera radical, no en etapas, porque el mundo est√° cambiando de manera radical. Quien no lo acompa√Īe en esa transformaci√≥n pasar√° a ser irrelevante. En segundo lugar, los cambios revolucionarios no empiezan, por lo general, en los escalones m√°s altos. Todos los empleados, de cualquier nivel, deben ser ejecutores e innovadores. En otras palabras, "la √ļnica forma que tengo de garantizar la seguridad de mi propio empleo es haciendo todo lo que est√© a mi alcance para ayudar a mi empresa a prepararse para el futuro". Por eso, hay que crear en las organizaciones, ambientes propicios para que la gente se sienta motivada y capaz de seguir innovando.

LA INNOVACI√ďN COMO VENTAJA COMPETITIVA

La innovación, elemento clave de la competitividad actual, debe estar orientada  hacia y por el mercado. Generalmente se la vincula sólo con la movilización de las fronteras tecnológicas, tarea casi exclusiva de los gigantes gracias a su capacidad de inversión y saber acumulado. Pero innovación también es saber comprender los requerimientos de los usuarios y es la cercanía con el cliente, la que permite gozar de la información necesaria para saber qué, dónde, cuándo y cómo crear valor para el cliente, mudar las reglas, desarrollar nuevos productos y combinaciones, modificar mercados y sus segmentos, transformar la estructura productiva, logística y de distribución.

La capacidad de innovaci√≥n ‚Äďcondici√≥n del crecimiento- es recompensada por el mercado, y se cultiva a partir de la disposici√≥n a asumir riesgos, de ideas no convencionales, de la intuici√≥n y la creatividad e incluso de la aceptaci√≥n del aprendizaje derivado del fracaso.

Eduardo Kastika (1999) recalca que la innovación depende de detectar, entrenar y potenciar la creatividad. Para ello establece nueve mundos que deben ser contemplados:

1.                       Despertar la creatividad (motivación)

2.                       Desplegar la creatividad (Utilización)

3.                       Aplicar la creatividad

4.                       Sembrar la creatividad

5.                       Irradiar creatividad

6.                       Organizar creatividad

7.                       Contagiar creatividad

8.                       Enfocar la creatividad

9.                       Producir la creatividad

En este punto debemos hacer una aclaraci√≥n, conocer el proceso creativo y sus t√©cnicas nos permitir√° desarrollar una parte de nuestra capacidad potencial que redundar√° en propuestas creativas. Sin embargo, ser creativo no es ser innovador. La innovaci√≥n es creatividad aplicada. Para ser creativo e innovador es necesario que vayamos m√°s all√° del proceso creativo y sus t√©cnicas. La innovaci√≥n tiene relaci√≥n directa con la implementaci√≥n. Theodore Levitt se refer√≠a a la creatividad e innovaci√≥n diciendo: "Creatividad es pensar cosas nuevas. Innovaci√≥n es hacer cosas nuevas. Las ideas son in√ļtiles a menos que sean usadas. La prueba de su valor est√° en su implementaci√≥n."

Hay que admitir que no toda innovaci√≥n es buena. Es preciso tener un criterio para identificar las buenas ideas, para decidir si un concepto nuevo de negocio realmente tiene alguna oportunidad de crear riqueza. Entonces, antes de hablar con un gerente o un director, antes de comentar lo brillante que es la idea, debe analizarla m√°s profundamente, y justificar sus posibilidades de √©xito. "¬ŅNuestros clientes est√°n realmente dispuestos a pagar la diferencia? ¬ŅPodemos hacerlo? ¬ŅConseguiremos aumentar la escala para que se convierta en un gran negocio? ¬ŅLograremos hacer frente a las barreras?". En segundo lugar, es necesario compartir la idea horizontalmente, con pares y colegas. Si queremos cambiar nuestra organizaci√≥n, necesitamos que cinco, diez, quince personas nos ayuden a desarrollar la idea. Si conf√≠an en nuestra idea, si est√°n dispuestas a trabajar con nosotros, entonces, tendremos la oportunidad de crear un grupo lo suficientemente fuerte para proseguir con el proyecto.

Hay dos tipos de organizaciones: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible.

El Paradigma estratégico del Conocimiento se construye sobre el Paradigma Científico que, reformulado por diversos aportes, deriva de las Grandes Revoluciones de la historia social como son la industrial, la informática y la de las telecomunicaciones; expresadas en la llamada Revolución de la Gestión.

LOS NUEVOS MODELOS DE GESTI√ďN

El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.

En la administración de fines de siglo el centro de atención es lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Planeamiento Estratégico, Reingeniería y Benchmarking, Calidad Total y Justo a Tiempo.

Son duras las exigencias del mundo y la preparación a escala general del directivo deberá responder a esas exigencias.

En la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias enunciadas en el apartado anterior están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos, que es posible satisfacer mediante la identificación de algunas características que definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.

Uno de los elementos que forman parte del m√≠nimo com√ļn denominador del perfil de los directivos de √©xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlaci√≥n muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generaci√≥n de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direcci√≥n de personas y la fidelizaci√≥n de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gen√©tica, sino m√°s bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la pr√°ctica.

Las transformaciones del entorno determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo.

De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores empresas.

La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

La cada vez más veloz evolución de los cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una organización, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.

El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo.

Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas organizaciones a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando ­una versión pragmática del inglés manejable por directivos de procedencia diversa­ que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.

Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.

LA GESTI√ďN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACI√ďN

La llamada Gestión del Conocimiento -mediante la revalorización del saber y el conocimiento aplicado, en pos del cumplimiento de la misión actual y futura de la organización- en consonancia con su propio bagaje histórico experiencial es el nuevo paradigma dominante de la Gestión de las organizaciones, en el interjuego con el contexto social que le da a éstas su razón de ser y su significación como producto social.

El carácter estratégico del conocimiento, su condición de bien renovable en condiciones favorables y situacional, su posibilidad de estructuración lógica acorde a fines, su creatividad como elemento fundante de la innovación, dinamizador competitivo estratégico de los nuevos tiempos, su importancia sinérgica en el entorno facilitador grupal, su carácter posible de ser discretizado en unidades de sentido estructuralmente objetivables, son algunos de los caracteres que permiten situar su fundamental importancia en la vida organizacional y social toda.

El conocimiento como activo estratégico debe ser considerado en su desarrollo histórico tanto organizacional como particular de los colaboradores que lo construyen en el día a día de su práctica, con un escenario social que es contenido y continente de esta construcción. El interjuego dialéctico del conocimiento en su entorno particular de actuación personal, grupal, organizacional, social, con sus respectivas construcciones significativas, sus tensiones y conflictos, sus implicancias recíprocas, debe ser objeto de estudio en diversos tipos de organizaciones, permitiendo establecer categorías de análisis que sean favorecedoras tanto de las organizaciones en sí mismas, como de los sujetos que en ellas desarrollan buena parte de su identidad como tales.

Como todo activo que se precie de tal, el mismo debe poder ser identificado en sus unidades estructurales de significaci√≥n, discretizadas estas unidades para favorecer su cuantificaci√≥n en relaciones de jerarqu√≠a estrat√©gica para la empresa y, adem√°s, ser valorizadas las inversiones que reclaman y los retornos de la inversi√≥n socialmente valorada que la misma representa como reval√ļo del capital humano, innovaci√≥n,¬† trascendencia competitiva, etc.

Gestionar la innovación implica buscar la diferenciación, y no sólo en los productos que vende o en los servicios que presta, sino también en las tareas, en la forma como encara los proyectos, etc.

Adoptar la innovaci√≥n como premisa b√°sica de administraci√≥n implica convertirla en algo sistem√°tico. Seg√ļn Peter Drucker la innovaci√≥n sistem√°tica consiste en:

1.¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬†¬† La b√ļsqueda organizada de cambios con un objetivo determinado, y

2.                       el análisis de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica.

El proceso sistem√°tico de b√ļsqueda de innovaciones est√° estrechamente relacionado con el proceso de toma de decisiones. Aqu√≠ encontramos dos elementos donde la innovaci√≥n juega un papel important√≠simo:

·  En el problema, cuando éste se define como "el aprovechamiento de oportunidades". Este tipo de problema surge normalmente como consecuencia de una nueva idea que se traduce en un nuevo objetivo.

·  En la decisión, cuando es necesario generar cursos de acción alternativos. En este caso la innovación viene dada por la cuota de creatividad aportada al proceso y la implementación de cursos de acción diferentes de los tradicionales.

El banquero de inversiones Richard Crawford (1991) nos habla de la ‚Äúempresa plegable‚ÄĚ y sostiene que en la econom√≠a del conocimiento, la burocracia ser√° cada vez m√°s reemplazada por la adhocracia, una sociedad que coordina la acci√≥n de numerosas unidades temporarias de trabajo, cada una de ellas apareciendo o desapareciendo conforme al ritmo del cambio producido en el medio que rodea la organizaci√≥n. La adhocracias del futuro estar√°n compuestas por empleados capaces de aprender r√°pidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y los nuevos problemas) y de pensar en forma imaginativa (a fin de inventar nuevas soluciones). Estos hombres y mujeres participar√°n en peque√Īos equipos, equipos interdisciplinarios, asociaciones y c√≠rculos de calidad.

Gary Hamel (2002) sostiene que hoy la calidad se da por puesta. El tema es la innovaci√≥n: hacer de la innovaci√≥n una competencia profunda de la empresa. Armar un conducto de innovaci√≥n lleva pocos meses. Pero obtener las capacidades y repetirlo a√Īo tras a√Īo requiere un compromiso sostenido con la capacitaci√≥n y con el activismo. Hay que invertir en capital imaginativo, que ponga tanto √©nfasis en la innovaci√≥n como en el gradualismo; asegurarse que el proceso de gesti√≥n no mate, inadvertidamente, la innovaci√≥n, y garantizar que sea uno de los valores de la compa√Ī√≠a.

CONCLUSIONES

En el mundo actual, donde nada es predecible y surgen competidores desconocidos desde direcciones insospechadas, una empresa debe pensarse como una colección de capacidades en evolución, y no como una colección de productos y negocios.

Dentro de la esfera económica no existen sustitutos institucionales que puedan reemplazar a los empresarios innovadores como agentes de cambio. Los empresarios innovadores asumen riesgos, son organizados y hacedores, normalmente no son pensadores o inventores. El talento que se precisa para avanzar el conocimiento es muy diferente al que se necesita para poner ese conocimiento en práctica.

Será este talento el que le brindará la flexibilidad necesaria para embarcarse en nuevas direcciones y será la estrategia de la empresa quien deberá brindar el marco de referencia para guiar la selección, el desarrollo y la explotación de estas capacidades.

Por otro lado es indispensable que para que estos innovadores y constructores se desarrollen eficientemente exista una base social dispuesta a asumir el riesgo de destruir lo que sea necesario para convertirse en algo diferente, más grande y más fuerte. Las innovaciones no deben adaptarse a estas sociedades, serán las sociedades las que tomen lo nuevo y luego se adapten a ello. No habra empresarios innovadores a menos que las sociedades mismas estén dispuestas a cambiar. (Lester Thurow, 2000).

Tener la capacidad de gestionar los conocimientos implicar√°, tambi√©n, mejorar el desempe√Īo a trav√©s de un enfoque bien orientado y sistem√°tico de crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo largo de sus procesos cr√≠ticos tendientes a agregar valor. Esto nos permitir√° contar con una ‚Äúorganizaci√≥n Inteligente‚ÄĚ (Peter Senge, 1994) capaz de generar y gestionar las estrategias de innovaci√≥n que nos permitan hacer frente a los desaf√≠os de un contexto en constante cambio.

Tradicionalmente, lo que determinaba el éxito de una empresa eran sus activos físicos. En el presente y el futuro, serán sus activos virtuales. Desde este punto de vista, el conocimiento y la innovación transforman la manera de encarar los negocios.


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